Frieden und Konflikt in Kommunen

„Wir haben hier doch keinen Krieg!“- diese Reaktion hörten wir noch vor einigen Jahren häufiger, wenn wir mit Kommunen über friedliches Zusammenleben ins Gespräch kamen. Das hat sich mit den spürbaren lokalen Auswirkungen globaler Krisen und Konflikte und einer aggressiver werdenden politischen Stimmung geändert. Die Frage nach einem friedlichen Zusammenleben ist heute vielerorts präsenter geworden. Dennoch wird Frieden oft noch auf die Abwesenheit von offensichtlicher Gewalt reduziert. 

Das Verständnis, dass Frieden mit gerechterem Zusammenleben verbunden ist und dass sich Frieden „nicht einfach so ergibt“ vermitteln wir als Teil unserer Arbeit mit Kommunen. Wie friedlich eine Gesellschaft ist, hängt wesentlich davon ab, wie sie mit Konflikten umgeht. „Nicht die Abwesenheit von Unterschieden“ stärken das friedliche Zusammenleben und Sicherheit, sondern „das gemeinsame Bestreben, Wege zu finden, gut mit ihnen zu leben“ und „Kompromisse und praktische Lösungen anzustreben, die es den Menschen ermöglichen, gemeinsam voranzukommen“. (1). 

Aus dieser Perspektive kann Demokratie als ein Zusammenspiel von Mechanismen gesehen werden, in denen Konflikte thematisiert werden und in denen über sie verhandelt wird. Gleichzeitig ist zunehmend zu beobachten, wie diese Formen des Übereinkommens erodieren, in Frage gestellt oder sogar aktiv untergraben werden. Politische Akteure mit Versprechungen einfacher, meist einseitiger, Lösungen scheinen die Oberhand zu gewinnen. Umso dringlicher stellt sich die Frage, wie das Aushandeln von Konflikten - und damit das friedliche Zusammenleben - gefördert werden kann.

Friedensarbeit in Deutschland: Der Ansatz der Kommunalen Konfliktberatung (KKB)

Kommunale Konfliktberatung setzt hier an: Über das konstruktive Bearbeiten von Konflikten das friedliche Zusammenleben stärken. Der Beratungsansatz für Kommunen ist seit über 15 Jahren in der Praxis erprobt und wissenschaftlich fundiert. Er wird von zwei Trägerorganisationen des Ansatzes des Zivilen Friedensdiensts angeboten und kontinuierlich verfeinert. Im Folgenden werden einige wichtige Eckpunkte der dezidiert Prozess-orientierten, zeitlich begrenzten Begleitung kommunaler Akteure skizziert. (2)

Ablauf des Beratungsprozesses 

Ausgangspunkt einer Kooperation ist ein Konflikt, der sich auf das Zusammenleben der Stadtgesellschaft auswirkt. Dies kann sich beispielwiese zeigen durch Zunahme von Beschwerden über das Verhalten von Personen im öffentlichen Raum: Migrantisch gelesene Arbeiter*innen, die „ein Feierabendbier nach Schichtende“ trinken, oder Gruppen Jugendlicher, die eine andere Sprache sprechen, und deren Verhalten - oder allein schon ihre Präsenz - als bedrohlich wahrgenommen werden. Ebenso können es wachsende Unzufriedenheiten sein mit Entscheidungen, die ein Quartier betreffen, beispielsweise zu Unterkünften für Geflüchtete oder Hilfseinrichtungen für Menschen mit Suchterkrankungen, oder zunehmend Auseinandersetzungen zu Themen wie dem Ausbau von Windkraftanlagen. 

Einer der ersten Schritte im Beratungsprozess ist eine Beschreibung, „wo der Schuh drückt“ und in welche Richtung sich etwas verändern soll. Dabei sind zunächst idealerweise Personen involviert aus der kommunalen Verwaltungsspitze, wie Bürgermeister*innen, Dezernats- oder Fachbereichsleitungen. Der Prozess ist damit an Stellen angedockt, die bereits ein Mandat für das Wohl der Stadtgesellschaft haben. 

Eine Lenkungsrunde erweitert diesen Kreis. Verschiedene Akteure werden eingebunden, die fachliche Expertise, Handlungsspielräume und Zugänge zu weiteren relevanten Strukturen mitbringen. Hier geht es nicht darum, bereits alle Parteien an einen Tisch zu holen, um sich auf Lösungen zu einigen. Vielmehr sollte die Gruppe überschaubar bleiben, sodass vertrauensvoll und kritisch reflektiert werden kann. Mögliche Mitglieder können sein: Vertreter*innen verschiedener Verwaltungseinheiten (etwa Soziales, Integration, Ordnungsamt oder Stadtplanung), von Institutionen (Polizei, Schulen oder Beiräte) sowie zivilgesellschaftlichen Organisationen, darunter soziale Träger, Vereine, Initiativen, religiöse Gemeinden, migrantische Organisationen.

Ein zentrales Element des Beratungsprozesses sind sogenannte Hintergrundgespräche: Ein Team aus zwei Konfliktberater*innen sammelt verschiedene Perspektiven auf den Konflikt und auf die Situation vor Ort. Die Gespräche beginnen in der Regel mit Mitgliedern der Lenkungsrunde und mit Personen, die von diesen empfohlen wurden. Dann leiten weitere Hinweise und Überlegungen die Wahl der Gesprächspartner*innen. Es geht dabei darum, gut zuzuhören und möglichst verschiedene Sichtweisen einzufangen. 

Das Gehörte wird in einer systemischen Situations- und Konfliktanalyse (SKA) zusammengeführt und graphisch aufbereitet. Diese wird nicht verstanden als wissenschaftliche Studie, sondern als eine gut informierte Momentaufnahme, die zentrale Dynamiken und Faktoren abbildet, welche in der Konfliktsituation eine Rolle spielen (können). Sie verdeutlicht komplexe Beziehungen, wie Rückkopplungsschleifen und multi-kausale Zusammenhänge, statt scheinbar eindeutige, zumeist vereinfachte kausale Abläufe zu suggerieren, oder die effektivsten Hebelpunkte zu versprechen. Sie hilft den lokalen Akteuren, ihre Sichtweisen zu erweitern; kann die eigene Verstrickung in das Konfliktgeschehen erkennbar machen, vor allem aber: sie regt an zum Gespräch untereinander und dazu, Ideen für konkrete Aktivitäten zu formulieren. 

Um diesen Prozess zu unterstützen, wird die Analyse zurückgespiegelt - zunächst an die Lenkungsrunde, dann auch in weiteren Gruppen von Akteur*innen der Stadtgesellschaft. Dies kann beispielsweise in Form interner Workshops in Verwaltung und Polizei, in bestehenden Gremien oder im Austausch mit sozialen Trägern erfolgen. 

Das Beratungsteam sammelt Ideen, was getan werden kann (Handlungsoptionen). In geeigneten Formaten (Workshops, Diskussionsrunden, Arbeitsgruppen) wird darauf aufbauend ein Handlungskonzept entwickelt. 

Kein Beratungsprozess verläuft wie der andere. Sicher ist jedoch, dass von Anfang an bereits Veränderungen angestoßen werden. In einigen Fällen genügte es schon, sich einmal über die Situation und was sich ändern soll, im Beisein Dritter Gedanken zu machen; etwa darüber, welche Gruppen sich Gehör verschaffen können, welche aber auch nicht; wer betroffen ist, wer eingebunden werden sollte und was schon unternommen wurde. Eine weitergehende Begleitung benötigte es dann gar nicht. In anderen Situationen konnten die kommunalen Akteure im Anschluss an die Hintergrundgespräche und Rückspiegelungen der Konfliktdynamiken in eigener Regie Maßnahmen und Veränderungen voranbringen. Bei Bedarf begleitet das Team beratend bei der Umsetzung von Maßnahmen, um konfliktsensibles Vorgehen weiter zu stärken.

Was erreichen die Beratungsprozesse?

Der besondere Gewinn liegt darin, dass die lokalen Akteure auf der Basis eines besseren Verstehens unterschiedlicher Perspektiven gemeinsame Weg für ihren Umgang mit dem Konflikt finden. Darüber hinaus besteht Potential darin, neue Herangehensweise im konkreten Fall zu erproben und Schlüsse für zukünftige Situationen zu ziehen. Erfolg zeigt sich also auch darin, dass Akteure lernen, konfliktsensibel zu agieren, sich ihr Zusammenspiel verbessert, und die Kommune damit insgesamt auf zukünftige Konflikte vorbereitet ist, also resilienter ist. Diana Francis‘ Vision einer friedvollen Gesellschaft folgend wird ein Maximum an Wirksamkeit erzielt, wenn sich eine „konstruktive Konfliktkultur … auf Handlungsweisen und Institutionen übertragen hat“. (3)

Anmerkungen

1 Zitat von Cornelia Choe, internationale Leadership Coach, anlässlich der Veröffentlichung des Global Peace Index 2026.
2 Detaillierte Ausführungen auf den Webseiten der Trägerorganisationen Pro Peace und K3B: 
https://www.kommunale-konfliktberatung.de/
https://www.propeace.de/de/unsere-arbeit/kommune-konflikt/konfliktberat…
https://k3b-saw.de/publikationen/
3 Francis, Diana (2010): „from Pacification to Peacebuilding – A call to global Transformation“; London, New York; Seite 76; “„Und von diesem Standpunkt aus würde einer friedlichen Gesellschaft eine ´konstruktive Konfliktkultur´ zugrunde liegen, die sich übertragen hat auf Gewohnheiten und Institutionen und die eine Anwendung von Gewalt ausschließt.“ Übersetzung Wolfgang Dörner.

Autor

Wolfgang Dörner (PhD) begleitet seit 2019 Prozesse und Teams der Kommunalen Konfliktberatung und gestaltet die Weiterentwicklung des Ansatzes mit. Zuvor arbeitete er knapp vier Jahre als Landesdirektor im Philippinen-Programm von Pro Peace.